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Martyn Richard Jones

Para empezar por el principio

Este es el primero de una serie de temas de conversación sobre gestión. El nombre “Liderazgo 7s” se inspiró en el rugby, posiblemente el deporte emblemático de mi juventud y del país de mis padres, Gales. De hecho, gran parte de lo que aprendí sobre liderazgo durante mis años de formación provino de influencias como el rugby union.

Aquí están los primeros siete temas de conversación que abordan aspectos de liderazgo, entrenamiento y gestión.

Punto de liderazgo 1: Tenga siempre un plan B

Nunca te quedes sin un Plan B. Tener un Plan B convierte una buena estrategia en una gran estrategia, y si el Plan B se convierte en tu Plan A, también deberías asegurarte de tener otro plan que lo reemplace.

En mi infancia, en Gran Bretaña, la leche se repartía desde la parte trasera de una “camioneta lechera” (una furgoneta abierta por los laterales) hasta las puertas de casa y de atrás, en botellas de vidrio reutilizables, por el “lechero” (el hombre o la mujer que te entregaba la leche a domicilio) silbando. Al mismo tiempo, recogían las botellas usadas, vacías y enjuagadas de entregas anteriores.

Era una gran “institución” británica, con un aire de singularidad, permanencia y encanto. Era un trabajo para toda la vida, incluso para quienes fabricaban, limpiaban y reenvasaban las botellas de vidrio. Hasta que ocurrió lo inesperado e imprevisto y las botellas de vidrio comenzaron a ser reemplazadas por envases de plástico y cartón, y una plétora de nuevos supermercados por todo el país ofrecía, entre muchas otras cosas, leche fresca.

Algunas personas que trabajan en el sector lácteo sufrieron debido al cambio de hábitos, y no había un Plan B.

Ahora, supongamos que dejas la comodidad de tu trabajo seguro y bien remunerado para crear, por ejemplo, una startup de Big Data. En algún momento, puede que hayas analizado el mercado y hayas descubierto que la gente hablaba de poco más: las modas y las tendencias funcionan así. Puede que tengas un sólido argumento de negocio y una estrategia increíble. Puede que ya hayas identificado un nicho para un nuevo producto o servicio que generará muchísimo dinero en un instante gracias a internet. Tus amigos pueden asegurarte con confianza de que tienes un éxito garantizado.

Pero ¿qué pasa si todo sale mal y la próxima gran novedad, como el Big Data, resulta ser el desastre tecnológico y la bomba puntocom del siglo XXI?

Ahí es cuando entra en juego el Plan B. Los Planes B están ahí para evitar verdaderos desastres imprevistos.

Punto de liderazgo 2: aprender de todo

El genio de la publicidad Dave Trott cuenta una gran historia en la que el joven David Jones (David Bowie para la mayoría de nosotros), a diferencia de sus compañeros, exploró el vasto mundo de la música, y continúa explicando cómo esto formó una sólida base de inspiración y una fuente de ideas a lo largo de su asombrosamente exitosa carrera artística.

En mi juventud, a menudo me criticaban por tener gustos eclécticos en casi todo, como si fuera algo malo. Pero con el tiempo, este amplio interés por muchas cosas, desde diversos ángulos, me ha proporcionado mucha más creatividad en lo que hago y en cómo lo hago.

Los gerentes pueden convertirse en mejores líderes y personas, no simplemente copiando lo que dicen los gurús de la gestión o siguiendo alguna nueva moda o tendencia, sino siguiendo los pasos de otros gerentes.

Podemos aprender y tomar prestado de otras profesiones, disciplinas y escuelas de pensamiento, desde la publicidad hasta la zoología, desde las diversas artes hasta la disciplina del zen, desde la gran arquitectura, desde los deportes, desde las culturas y la naturaleza, desde aquello que nos llama la atención.

Como gerente y líder, me inspiro en un interés activo por la filosofía clásica y moderna, la política local, regional y global, y por la macroeconomía, la microeconomía y la economía del comportamiento. Pero también me inspiro en otros intereses apasionantes, como jugar al tenis o tocar la guitarra clásica, la comedia alternativa y el cine de autor, la pintura o charlar con amigos, familiares y conocidos.

También podemos inspirarnos en los libros. Generalmente, evito los libros de autoayuda sobre gestión como si fueran la peste y opto por otras lecturas. Algunos de los mejores libros que he leído este año incluyen Dave Trott sobre el pensamiento depredador, en mi humilde opinión, una lectura imprescindible para cualquier líder creativo; el fascinante Predictably Irrational de Dan Ariely, que analiza cómo las personas actúan en contra de sus propios intereses; la gran biografía de Steve Jobs escrita por Walter Isaacson; el maravilloso The Rise and Fall of the Great Powers de Paul Kennedy, que sitúa los dilemas actuales en la perspectiva de la historia mundial; y la excelente visión de Richard Rumelt sobre la estrategia en Good Strategy/Bad Strategy.

Punto de liderazgo 3: Nunca dejes de cuestionar la sabiduría convencional

Como miembro de pleno derecho de la escuela de pensamiento crítico y de “abrasión creativa” del Escuadrón Incómodo, nunca he tenido problemas para cuestionar la autoridad ni la sabiduría convencional. Sin embargo, aunque hay exponentes exitosos y famosos que han desafiado continuamente las tendencias imperantes, como Warren Buffett, John Kenneth Galbraith y Sam Walton, esta actitud dista mucho de ser tan frecuente como se podría suponer.

El empresario Tom Peters afirmó: «La vida es bastante simple: Haces algunas cosas, la mayoría fracasa, algunas funcionan, haces más de lo que funciona». Si funciona a lo grande, otros lo copian rápidamente. Entonces haces otra cosa. El truco está en hacer otra cosa». Hacer otra cosa suele ser el resultado de cuestionar la sabiduría convencional.

Por supuesto, un verdadero líder solo necesita usar juiciosamente su hacha afilada contra la sabiduría convencional cuando sea absolutamente necesario. Pero si para lograr resultados el líder debe desafiar las convenciones, que así sea. Rompa la ortodoxia, haga el trabajo y pida perdón después, o nunca.

Punto de liderazgo 4: No supongas nada

Vale, puede que algunos cuestionen la necesidad de incluir este punto; después de todo, cualquier líder que se precie lo sabe desde que aprendió a hablar, ¿verdad? Pues no, en mi opinión, no.

Observamos que ciertos gerentes y líderes, quizás demasiado confiados en su capacidad de “no dar nada por sentado”, lo hacen en demasiadas ocasiones.

Los gerentes de equipo suelen asumir que su personal será bastante menos sincero con ellos, pero los mayores mentirosos son otros gerentes, sus compañeros y quienes los dirigen.

Los gerentes con frecuencia aceptan las estimaciones y propuestas de prestación de servicios y costes de proyectos de proveedores externos, especialmente de los proveedores actuales, al pie de la letra, sin cuestionar la base económica ni las motivaciones comerciales subyacentes. Y luego terminan estafando a las empresas, cuyos intereses se supone que deben defender. Y una vez que se abre la puerta a ese tipo de abuso comercial y económico, e incluso se teme señalar un paso en falso, la situación puede continuar durante años.

Algunos gerentes llegan a la gerencia simplemente por haber estado en la empresa durante varios años. Por eso hay tantos gerentes con habilidades débiles y poco regulares en gestión y liderazgo. Otros gerentes se convierten en gerentes porque están “calificados”, pero sin la sabiduría que da la experiencia son incapaces de gestionar ni siquiera una pequeña crisis de gestión o de comunicarse eficazmente como líderes. Estos gerentes también suelen hacer suposiciones, lo cual no siempre es malo, pero en su caso incluso cuando la aplicación de habilidades básicas de comunicación, junto con un poco de tacto y empatía, las haría innecesarias.

Por supuesto, siempre habrá que hacer suposiciones, especialmente cuando nos adentramos en el ámbito de la estrategia real, pero esto también debe ir acompañado de razones tácitas, coherentes y cohesivas —sí, que luego se documentan y comparten— para asumirlas, especialmente cuando estas pueden representar una fuente de riesgo significativo.

Punto de liderazgo 5: No permita que los problemas periféricos dominen

Siempre debes saber que una de las señales de que una reunión se ha desviado del tema es cuando los asuntos secundarios cobran protagonismo. También debes saber que, con frecuencia, centrarse en asuntos secundarios es una artimaña para evitar abordar los problemas centrales.

Un buen líder sabe perfectamente que no puede controlarlo todo, ni siquiera si quisiera, y que el deseo de control total, de conciencia total o de influencia total es, a la larga, arriesgado y contraproducente, y solo obstaculiza la realización del trabajo.

Vince Lombardi dijo que “los centímetros hacen campeones” y tenía toda la razón. John Wooden prácticamente dijo lo mismo cuando afirmó: “Son los pequeños detalles los que son vitales. Las pequeñas cosas hacen que sucedan grandes cosas”. Pero no se referían a sí mismos, sino a los jugadores y al personal.

Al final, un mánager, como líder y entrenador, no puede permitirse el lujo de preocuparse por los detalles, y ciertamente nunca debe dejar que los asuntos secundarios dominen. En la superficie se trata de no preocuparse por las cosas pequeñas, pero más sustancialmente se trata de no dejar que las cosas se salgan de control.

Punto de liderazgo 6: saber cuándo fallar

Nos enseñan a aborrecer el fracaso. Pero un buen líder debe saber dónde, cuándo, por qué y cómo fallar, y cómo hacerlo bien.

En particular, un líder debe saber que si un proyecto está condenado al fracaso, debe fracasar cuanto antes.

La mayoría de los líderes, especialmente los que se dedican a la gestión de proyectos, temen admitir la verdad cuando las cosas van muy mal. La tendencia es permanecer indiferentes ante la necesidad de detener o congelar un proyecto, y solo continuar después de una evaluación completa e imparcial. Esta estupidez deliberada se percibe con frecuencia como un liderazgo sólido. De hecho, se debe a una ausencia total de liderazgo y, por lo general, a una falta de liderazgo real en toda la cadena de valor del liderazgo.

El peor escenario de gestión es cuando los leones son guiados por burros. Saber cuándo fallar, cuándo retirarse, no es una gestión deficiente, sino un liderazgo auténtico.

Punto de liderazgo 7: Nadie puede dar más del 100 %

Los gerentes que instan a sus subordinados a dar más del 100% son unos completos idiotas que no deberían estar a cargo de una familia de buccinos, y mucho menos de un equipo de personas.

Nadie, absolutamente nadie, puede dar más de lo que puede dar, y el máximo absoluto es el 100%.

Esto no significa que no podamos mejorar nuestras capacidades, nuestro rendimiento y nuestras habilidades, pero todo ello requiere tiempo, esfuerzo y dedicación. No hay una fórmula mágica para añadir un porcentaje extra, por pequeño que sea, por encima del 100%. Nos guste o no.

Otro problema en este sentido son los gerentes que creen que si tienen suficientes recursos pueden hacer lo imposible. Esto me recuerda un incidente ocurrido en los ochenta, cuando ofendí ligeramente a mi vicepresidente al sugerir que «el bebé llegará cuando tenga que llegar, y no importa cuánta gente se ponga a trabajar, el período de gestación humana sigue siendo de nueve meses». Por supuesto, nos referíamos a I+D y al desarrollo de productos, y no a un bebé de verdad.

¡Bueno, eso es todo, amigos!

Eso es todo por mi parte en lo que espero sea una serie de artículos y charlas sobre liderazgo.

Quiero dejarles esta fabulosa cita de Mark Twain… ¿Por qué? Porque sí.

“No es lo que no sabes lo que te mete en problemas. Es lo que sabes con certeza que simplemente no es cierto”.

Gracias por leer.

Como siempre, les invito a compartir sus preguntas, opiniones y críticas sobre este artículo en el cuadro de comentarios a continuación. Escribo con frecuencia sobre estrategia, liderazgo organizacional y temas y tendencias de la tecnología de la información. Les invito a mantenerse al día con mis publicaciones haciendo clic en el enlace “Seguir” e incluso a enviarme una invitación de LinkedIn. También pueden contactarme a través de Twitter, Facebook y el sitio web de Cambriano Energy.

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